Los humanos somos como las cebollas, tenemos capas

Como psicólogo organizacional, pienso que los seres humanos somos como cebollas: tenemos capas. Sé que esta idea no es enteramente mía, a algún guionista se le ocurrió para que Shrek le explicase al burro que no todo es lo que ves o lo que te dicen, si profundizas descubrirás más cosas que te reafirmarán o te desmontarán tus creencias. Cada capa representa un nivel que conforma nuestra identidad y nuestra acción, desde lo más visible (las conductas observables) hasta lo más profundo (los principios universales que guían nuestra vida y a veces sólo intuimos).

De la misma manera, una empresa también es una cebolla, pero formada por muchas pequeñas cebolletas: cada persona aporta sus propias capas, y juntas conforman la estructura viva de la organización.

En el individuo, las capas se ordenan de la siguiente manera de lo más visible y observable hasta lo mas general y profundo:

• Conductas observables: son las acciones, lo que hacemos y los demás pueden ver.

• Competencias: capacidades consistentes que se expresan a través de las conductas.

• Habilidades (hard y soft skills): la materia prima de las competencias.

• Conocimientos y experiencias: el bagaje de situaciones dónde hemos puesto en práctica las conductas y que dan contexto a las habilidades.

• Motivaciones e intereses: lo que nos impulsa a actuar de una forma u otra.

• Necesidades: desde las más básicas hasta las de autorrealización.

• Valores: principios que guían nuestras elecciones y se materializan en habilidades condicionadas por intereses y motivaciones

• Creencias y actitudes: la forma en que interpretamos la realidad y da forma a un esquema que es nuestro patio de juego

• Identidad: cómo nos definimos y nos reconocen.

• Ética y moral: el marco que regula la coherencia entre valores y acciones.

• Cosmovisión: la filosofía de vida que da sentido a todo.

• Principios universales: justicia, dignidad, bien común.

  
  

En la empresa ocurre lo mismo: existen conductas observables (procesos, prácticas, rituales), competencias organizacionales (innovación, orientación al cliente), valores corporativos, creencias compartidas, y una cosmovisión que se plasma en la misión y visión.

La descoordinación entre las capas da paso a la oportunidad, aunque en psicología clínica pueda ser un problema a solucionar, en desarrollo de talento es una oportunidad de mejora

Cuando una capa se descoordina; por ejemplo, cuando los valores declarados no se corresponden con las conductas observables, es cuando aparece un desajuste interpretado como problema. Pero esa descoordinación también es una oportunidad: nos obliga a revisar, a aprender y a realinear.

En el desarrollo del talento, esto significa que no basta con entrenar una competencia aislada. Hay que entender en qué capa queremos actuar y con qué propósito. No es lo mismo desarrollar la competencia de comunicación efectiva para que alguien dé feedback constructivo que para que haga presentaciones coherentes en público. La competencia es la misma, pero el objetivo cambia, y con él, la motivación, los valores y la forma de medir el impacto.

El círculo virtuoso: de la conducta al valor y vuelta a empezar

Una conducta observable no es neutra: está ligada a motivaciones, necesidades, valores y creencias. Además, repetir esa conducta refuerza el valor que la sostiene. Tomemos un ejemplo

Imagina un manager que da feedback constructivo de manera habitual; este manager expresa una conducta observable y evaluable, pero además demuestra la competencia de comunicación efectiva, y refuerza varios skills como escucha activa, empatía, asertividad. Además expresa los valores respeto, justicia y responsabilidad ligadas a la honestidad y la equidad (ética) mejorando la dignidad, justicia y bien común (principios universales).

Demostramos nuestros principios universales, ética y valores a través de las conductas observables. Esta conducta se puede entrenar, o lo impactará en todo el espectro del profesional

La pregunta clave para la empresa es: ¿este valor que se refuerza está alineado con los valores que queremos como compañía?

Sigamos con el ejemplo del manager que practica el feedback constructivo con su equipo. Desgranemos esta conducta para cada uno de las capas de la cebolla:

• Conducta observable: ofrece retroalimentación clara, específica y respetuosa.

• Competencias: comunicación efectiva y liderazgo colaborativo.

• Skills: escucha activa, empatía, asertividad.

• Conocimientos: técnicas de feedback, metodologías de evaluación.

• Motivaciones: deseo de ver crecer a su equipo, interés en mejorar resultados.

• Valores: respeto, justicia, responsabilidad.

• Creencias: “las personas pueden mejorar si reciben orientación adecuada”.

• Actitud: apertura al diálogo, disposición a guiar.

• Identidad: se percibe y es percibido como un líder justo y formador.

• Ética: compromiso con la honestidad y la equidad.

• Cosmovisión: cree en el potencial humano y en el aprendizaje continuo.

• Principios universales: dignidad, justicia, bien común.

Ahora demos una vuelta más y traslademos cada una de las capas a la empresa, teniendo en cuenta cómo se expresa o que repercusión tiene la conducta observable en la empresa:

• Conducta organizacional: la compañía promueve espacios de feedback regulares.

• Competencia organizacional: cultura de aprendizaje y mejora continua.

• Valores corporativos: transparencia, respeto, colaboración.

• Creencias colectivas: “el error es una oportunidad de aprendizaje”.

• Identidad organizacional: “somos una empresa que cuida y desarrolla a su gente”.

• Ética empresarial: compromiso con la equidad y el trato digno.

• Cosmovisión corporativa: contribuir al desarrollo humano y social.

• Principios universales: justicia, dignidad, responsabilidad social.

Cuando las capas del manager y las de la organización están alineadas, se produce un efecto multiplicador: la conducta individual refuerza los valores colectivos, y los valores colectivos sostienen la conducta individual.

Pero vamos a dar una vuelta de tuerca más, ¿Qué es posible formar desde la empresa? ¿Dónde puede el departamento de talento incidir para que el individuo realice una conducta observable alineada con las capas de la organización? hagamos una tabla!

En conclusión: una cosmogonía organizacional

El desarrollo del talento no puede verse como un entrenamiento puntual de habilidades, sino como un trabajo de alineación de capas. Cada persona es una cebolla, cada empresa es otra cebolla, y el reto del área de talento es lograr que ambas se alineen capa por capa.

Cuando una capa se descoordina, no es un fracaso: es una señal de que hay algo que revisar, una oportunidad de aprendizaje. Y cuando las capas se alinean, la organización no solo mejora su desempeño, sino que se convierte en un espacio donde los valores universales (justicia, dignidad, bien común) encuentran expresión concreta en las conductas cotidianas. Pero además, el propio departamento de talento debe buscar el desajuste para que el profesional tenga la oportunidad de desarrollarse y crecer con la organización.

VAMOS A POR LA VERDAD INCÓMODA DE LAS CEBOLLAS

Que la empresas alinee las capas de la “cebolla” (conductas, competencias, valores, ética, principios) no es del todo cierto, en la práctica sólo se actúa en lo superficial, es decir, en las conductas observables y algunas competencias. Porque es lo único que saben medir, controlar y recompensar.

El resto de capas quedan fuera del radar, aunque son las que realmente sostienen la coherencia y el impacto a largo plazo. Veamos que se oculta o se evita reconocer:

• La incoherencia estructural: muchas compañías declaran valores (respeto, justicia, colaboración) que no se corresponden con sus prácticas reales, esa brecha genera cinismo y desconfianza.

• El espejismo del “alineamiento”: se busca alinear capas, pero en realidad lo que suele hacerse es exigir que las personas adapten sus capas profundas a los intereses de la organización, aunque eso implique renunciar a parte de su identidad o ética personal.

• El coste humano de la descoordinación: cuando un trabajador percibe que sus valores o principios no encajan con los de la empresa, no es solo una “oportunidad de mejora”: es desgaste, frustración y, a menudo, fuga de talento.

• El autoengaño cultural: repetir conductas observables “correctas” (ej. dar feedback constructivo) no garantiza que detrás haya valores auténticos. Puede ser puro cumplimiento superficial para sobrevivir en la organización.

La cebolla es una cosmogonía armónica, pero la realidad es que la mayoría de las organizaciones no están dispuestas a mirar hasta el centro de la misma. Se quedan en la piel externa porque lo profundo incomoda: cuestiona estructuras de poder, decisiones estratégicas y la verdadera coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

En otras palabras:

Es fácil entrenar conductas, Es difícil transformar valo